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通过收益极大化堵住现金漏损

通过收益极大化堵住现金漏损
Randy Browning and Sameer Kumar

一只漏水的笼头（即使以每秒一滴的适中速度在漏水），每年可能浪费4,000加仑或者更多的水。用浪费的现金替代浪费的水，你就大致了解：收益漏损（revenue leakage）可能造成的巨大损失了。

   无论哪个行业的企业都有收益漏损。企业创造并提供的产品和服务的价值，与其中真正转变成收益的价值，永远存在着差距。领导者正面临着这样2个问题：在你领导的企业内，收益漏损情况有多严重？你的企业可以承受多大程度的收益漏损？

       在一些行业，管理者关注于预防工作流程中的欺诈行为、改进企业的财产库存管理，并以此解决收益漏损的问题。从某种程度上来说，这个方法是有效的。但不幸的是，这样的有效常常会让人以为：把任何形式的剩余漏损都作为一种'业务成本'是合理的。

   在其它行业，尤其是在那些越来越依靠大量IT设备进行大笔交易的企业，除偷窃和欺诈外，还发生着大量收益漏损。这可能要归咎于过期的、不完善的工作流程，以及过去遗留下来的错误工作体系，这些问题贯穿于企业的整个收益周期。在企业面临危机时，管理者会忽视这样的收益漏损。

   抓住这些收益可能并不像拧紧一个漏水的笼头那样容易，但却同样可行。在现今艰难的经济环境下，当我们知道存在一个风险低、投资回报高、偿还快、而且能够真正增加现金收益的项目时，那是很令人鼓舞的。

什么是收益极大化？
我们把收益极大化定义为：一套主动、完整的战略，目的是通过保证一个企业有效地抓住了所有的应得现金收益，以及企业提供服务应得的收益，提高企业收益、增加企业利润、加强企业完整性。在许多保证收益和利润增长已经变得极其困难的行业，收益极大化是现有的、最有吸引力的战略之一。而且，这也是我们知道的唯一在其主动、自然的实施过程中，能够提升一个企业对客户和投资者信誉的成长战略。

收益极大化和主动性有着密切的联系，正如收益保障（它在电信行业的名称），以及收益周期改善（它在医疗及其它行业的名称）。但是所有的企业（尤其是那些服务行业的）都有收益漏损，即使它们拥有先进的工作体系、强大的监控程序、有效的内部审计和令人钦佩的管理团队。这样的企业发现，它们的收益漏损率通常在总收益中占到2％－10％的比率，或更多。（参加下文中的图表）

收益极大化的核心是基于一个基本的会计理念：收益的回收应该及时、精确、完整--当收益应该得到回收时，就及时回收；为客户提供的每一项服务都要准确收款；对这些服务的收款应该完整彻底。收益极大化还可以消除阻碍服务销售额增长的无效工作和错误流程。 但是收益极大化不仅仅是一些以控制为目的的战略，因为那些战略只是消极地试图及时、准确、完整的保证收益的回收。对收益极大化来说，更重要的是通过系统、主动地消除收益回收不及时、不准确、不完整的现象，消除真正消耗企业现金的现象，消除可能严重损害企业完整的现象，来实现收益回收的及时、准确、完整。

收益漏损估计
服务行业
行业 收益漏损占总收益的百分比 主要漏损问题
航空 2% - 3% 登机费用的收取
收益管理
广播卫星接收 1% - 3% 新技术交易产
品折扣和促销
金融服务 1% -2% 基本没有直接收益漏损
医疗 5% - 10% 保险公司 / 政府的款项回收可接受客户日趋老龄化
电信 2% - 5%＋ 内载波连接
系统无法兼容
公用事业 5% - 10% 未付款仪表
过时的付帐系统
网络服务 5% - 10% 缺乏对用户的监控
服务完整性不足

为什么企业会出现漏损?
造成企业漏损的原因多种多样。一些是由于实际情况的变化，例如：企业合并和收购，新技术、新产品的促销，新的竞争对手的出现。另一些是由于'井底之蛙'的思想束缚、资源不足的约束、保守的防范架势、过多的优先事件、职业保护主义、领土的争夺或者各种冒险，使企业变得极其容易受到影响。还有一些是来源于企业的直接原因：犯错误的员工、有缺陷的工作流程、无法起作用的技术。

这些普通的原因造成了极其特殊的漏损：当客户改变航班时，航空公司收取的座位费低于他们应该收取的费用；当促销结束很久以后，客户仍然享受促销时的费用，电信公司因此而损失；当病人的医疗费用因为采用'共付'的付款方式而不知不觉被遗漏时，造成了医院的损失。

可无论什么原因，漏损都是可以制止的。包括IBM、英国航空、John Hopkins医疗服务、U.S. Cellular无限通信服务、加拿大贝尔在内的许多企业，都已经通过采取有效的制止措施，取得了巨大的成果。

收益极大化的精髓
收益极大化说简单也简单，说复杂也复杂。无论采用哪种战略，都有4种'抓住'收益的方法：

无论利用哪种方法抓住收益，都需要实施4项核心战略：
1. 将收益最大化同一个企业的日常运作结合起来。有了清晰、标准、容易理解的日常运作，一个企业就可以预防收益漏损的根本原因，保证收益在快速变化的商业环境中持续极大化。

2. 运用重要的自动化工具。企业可以利用最先进的检测、分析、预防工具，确定收益漏损的数量，抓住漏损的收益，改进收益回收的准确性，而这些工具是一个企业运作过程中的重要部分。

3. 建立一个收益责任组织。有了正确的领导、文化、责任和结构，企业可以培养一个绝不容忍收益漏损的组织。

4. 把这些战略和可计量的监督机制相融合。企业可以使用简单的、分层的、不断调整的监督机制，实现一个得到最佳实践，并和收益极大化相结合的战略。

加拿大贝尔堵住了漏损

加拿大贝尔正是利用了以上讨论过的战略，通过努力实现收益极大化，在抓住收益方面取得了显著的成果。

加拿大贝尔旗下的一个重要分公司，安大略省分公司，面对2001年的业务增长目标，感受到了正常管理和股东的压力。当安大略省分公司总裁Terry Mosey和分公司客户部经理Mike McGrath对公司面临的机会进行了一番调研后，他们意识到：收益极大化（或者说'收益保障'，正如他们的称呼）可以为业务增长做出显著的贡献。

公司先确立了一个比较容易实现的目标，率先从一个客户市场开始实施；该市场的成功激起了更大、更有野心的计划。在公司收益极大化战略实施的头2年，贝尔安大略省分公司从一系列的项目中抓住了收益，包括：尽可能让客户服务人员减少对未经确认的交易额的调整，纠正那些免费享受公司服务的地区，改变不切实际的、企图赢回客户的、已经失效的促销手段，对用于产生收益的价目表实施更好的监控。

最初的几个收益极大化项目面临了大量制度上的怀疑和操作上的障碍。但是分公司的领导们顽强不懈地向每一个员工灌输收益极大化的思想，最终有系统地克服了这些障碍。McGrath 解释说：'当我们都在畅饮收益保障这杯魔幻饮料时，我们的加拿大贝尔总部并没有因此而举行庆祝盛会，但是，我们仍然执行着收益极大化的战略。每当我们在执行的过程中碰到程序上的障碍，我们都会用其他的方法来扫除这个障碍，而不是停止收益极大化战略的实施?quot;加拿大贝尔把它的成功归功于这项领导力实践，它可以穿透组织的社会体系，为整个公司在完成抓住收益这项艰巨任务方面，创造热情和激情。'

2001年，仅仅在收益极大化战略起步一年后，该战略计划在这些项目上的投资回报已经翻了5－10倍。不同于其它提高收益的战略，这项战略并不需要为寻找新客户，或者安装新系统支付昂贵的成本。

2002年，该战略计划已经成为贝尔安大略省分公司的成长和盈利战略中一个更加核心的部分。正如Mosey所说：'我们研究了2002年度的计划后，意识到收益保障是我们最有利可图的收益创造途径，毫无例外。'

收益极大化也已经成为其母公司，加拿大贝尔的一个更加完整的组成部分。该公司是第一家经历过正式组织分析，然后决定个人业务和企业收益极大化角色之间理想资源分配的大型电信公司。这个角色为收益极大化提供了顾问，为整个公司提供了'肌肉'和专家。

行动的时候到了
在经济飞速发展的二十世纪九十年代，2％－3％的增长速度几乎无法让人们抬一下眼皮。然而现在，这样的增长比率会让人们驻足观望。收益极大化并不容易，它需要运用广泛的、具有战略性的技巧去战胜漏损。信息技术系统是十分棘手的，流程是不容易改变的，文化的障碍是显而易见的。并非充满魅力的。没有交易在深夜完成，没有直升飞机可以带你去参加紧急董事会议，没有高赌注的谈判会去验证一个CEO的打牌技巧。

但收益极大化也十分有趣。那些使用过这一方法的人可以告诉你，通过从成堆的数据中辨正地寻找漏损，找到真正的钱，并迅速为收入的增长做贡献，这是多么令人兴奋。至于保证企业完整性和改进企业运作的利益，即收益增长，可能相当可观。显而易见，收益极大化成为一项企业成长策略的时代已经到来，尤其是在当今萧条的经济环境下。